Barbara Jaworski [JAWORSKI jpg]
Présidente, Workplace Institute

Où êtes-vous née?
Toronto.

Qu’espériez-vous faire en tant qu’adulte?
Je ne savais vraiment pas. Je suppose que je savais que je voulais faire des choses avec les gens, mais c’est tout ce que je savais. La seule chose que je me rappelle, c’est que j’avais un véritable sens de l’équité qui était comme un instinct chez moi. C’est à peu près tout. Je n’aspirais vraiment pas à un type de carrière en particulier.

Qui a été une source d’inspiration pour vous?
Mes parents étaient immigrants et ils ont travaillé très fort. Je suppose que mon père était plutôt un modèle de comportement pour moi. Il possédait une petite entreprise de peinture résidentiel.

Où travailliez-vous avant Workplace Institute?
J’ai fait un bon nombre de choses différentes. J’ai commencé ma carrière en travaillant auprès de jeunes en difficulté. Je supervisais des centres de traitement à demeure pour les jeunes. Puis, j’ai travaillé pour la municipalité du Grand Toronto où j’ai dirigé un service d’accueil pour les aînés, j’ai créé des logements offrant des services de soutien pour la Ville de Toronto, là où les personnes âgées peuvent vieillir tout en profitant de services de soins infirmiers. J’ai donc fait un bon nombre de choses pour la municipalité pendant à peu près 10 à 15 années : de la gestion d’accueil au travail dans des établissements de soins prolongés, d’entrevues familiales à l’évaluation et l’interprétation de politiques pour la Ville… J’ai poursuivi en élaborant toutes sortes de programmes de travail, de vie et de bien-être et finalement, j’ai créé des programmes de gestion pour le CSC, FGIWorld et (Warren) Shappell.

Qu’est-ce qui vous a mené à Workplace Institute?
C’est vraiment par le biais de mes consultations avec des entreprises. Une des toutes premières questions que je posais souvent était : parlez-moi de l’évolution de vos effectifs. Je commençais alors à comprendre les enjeux. Maintes et maintes fois, les organismes me disaient des choses comme ça : oh! nous avons une main-d’œuvre qui vieillit, notre âge moyen est de 47, 48 ans! Ils me regardaient alors honteux comme s’il y avait un problème. J’ai commencé à réaliser que même les organismes très sophistiqués n’avaient que très peu de meilleures pratiques en place ou qu’il n’existait au fond aucun modèle de rôle pour leur montrer ce qu’ils devaient faire pour satisfaire leurs propres besoins d’entreprise tout en ayant une main-d’œuvre qui vieillissait. J’ai vu ce scénario tant de fois et j’ai vu l’écart. Les gens ne savaient vraiment pas quoi faire parce que les bons gestionnaires au début des années 2000 étaient habitués de se débarrasser des personnes dans la cinquantaine et d’aller chercher autant de jeunes qu’ils pouvaient. En raison des changements de données démographiques, les gens ne pouvaient tout simplement pas continuer comme ça et, d’une façon ou d’une autre, ils ne réalisaient pas qu’il ne serait plus possible de faire ça. J’ai vraiment ressenti qu’il était nécessaire d’informer tous les employeurs sur les mesures à prendre. Souvent durant mes consultations avec différents employeurs et organismes, j’ai vu des foyers d’excellence. Ce que je voulais faire, c’était de les partager et montrer aux organismes comment faire les choses différemment. J’ai donc créé le Prix des meilleurs employeurs des Canadiens et Canadiennes de 50 ans et plus. C’était vraiment le début du Workplace Institute.

Quel est votre plus grand défi?
Mon plus grand défi est de faire comprendre aux employeurs qu’ils devraient faire quelque chose maintenant plutôt que d’attendre jusqu’à ce qu’ils ne puissent absolument plus trouver personne… Ce que les organismes commencent juste à comprendre est que ça prend beaucoup de temps pour trouver certaines des compétences qu’ils recherchent. Et, en général, ils ne réagissent pas avant que ça fasse mal et pour certains organismes, la douleur ne se fait pas encore sentir. Certainement, dans l’Ouest, la douleur est présente et ils comprennent ça. Cependant, de nombreux organismes de l’Est manquent maintenant de compétences précises et ceux, qui se débattent pour essayer de les obtenir, commencent à comprendre. Les organismes qui devancent la courbe et comprennent qu’ils ont besoin de commencer à changer leur culture organisationnelle et à valoriser les travailleurs d’âge mûr seront bien placés pour attirer et garder les individus lorsqu’ils le jugeront nécessaire.

Comment surmontez-vous ce défi?
Tout ce que je peux essayer de faire, c’est de dire aux gens que ça prend du temps, même après avoir réalisé qu’il y a un problème, vous aurez toujours besoin d’environ trois ans pour essayer et de prendre le dessus. C’est intéressant de voir que chaque année, la question devient de plus en plus urgente. Et alors plus le nombre d’organismes qui ressentent la douleur augmente, plus ils commencent à écouter.

Qu’est-ce que vous en retirez?
J’ai toujours été très, très intéressée par les milieux de travail. Chaque organisme possède sa propre personnalité. Je crois que ce que j’en retire, c’est que nous, en tant que Canadiens et Canadiennes, nous élargissons notre réserve de main-d’œuvre et que nous utilisons toute celle qui est disponible. Ce n’est qu’avec ce genre d’attitude qu’au niveau des organismes nous allons continuer à rester compétitifs au sein de la main-d’œuvre mondiale. J’aime consulter les organismes et les aider à résoudre ces questions.

Comment pensez-vous avoir contribué?
C’est difficile de savoir quand tu es dans le feu de l’action. Je suis l’experte en main-d’œuvre d’âge mûr au Canada, alors j’ai vraiment soulevé la question et j’ai essayé de lui donner plus d’importance et de coordonner l’information pour qu’elle soit plus disponible pour les gens.

Quels rêves aimeriez-vous toujours réaliser?
Une fois que celui-ci est réalisé, je passerai alors à autre chose.